Papeles del Psicólogo, 1982. Vol. (4-5).

Santiago Morán

Psicólogo, Director del Centro Base nº 1 del Servicio Social de Minusválidos

Quisiera plantear una serie de puntos de reflexión referentes a tres aspectos: al sentido básico o filosofía de la acción en equipo interdisciplinar, problemas de funcionamiento y ubicación en el contexto institucional y social.

El primer gran punto se refiere al sentido del trabajo en equipo en el campo. ¿Qué es el trabajo en equipo, qué aporta frente a otras fórmulas de actuación?. En el equipo multidisciplinar han de enfatizarse, pienso, igualmente el sustantivo y el adjetivo. No hay equipo cuando el paciente es diagnosticado o tratado por diversos profesionales cuya única relación consiste en trabajar en el ámbito de la misma institución, aportando cada uno sus informes que se archivan reunidos en la historia respectiva. Claro que también hay que preguntarse si se da el trabajo en equipo simplemente por el hecho de que se celebren una serie de reuniones donde cada cual expone la visión que tiene del caso desde su perspectiva profesional. En realidad quizá pueda hablarse de grados o acercamientos al trabajo en equipo y posiblemente los dos indicados sean tales. No obstante en muchos de los que trabajamos en este campo, existe la idea de que el trabajo en equipo puede dar lugar, en el diagnóstico y el tratamiento, a resultados que justifiquen el énfasis que actualmente se pone en el mismo. En el diagnóstico, llegar a una visión del sujeto, que partiendo de y respetando las aportaciones parciales de cada perspectiva profesional, sea global, es decir, recoja la interacción dinámica de sus diversas facetas y planos (social, fisiológico, psicológico, etc.). En el tratamiento, en lógica correspondencia, programas individualizados que no pierdan de vista que se trata de habilitar o rehabilitar a una persona.

Descendiendo a la práctica concreta podemos plantearnos si es factible el trabajo en equipo como lo acabamos de plantear. Desde luego cada profesional ha de partir de que él solo tiene una visión parcial y estar dispuesto a admitir la de los demás siempre y cuando cada uno se mantenga dentro de su campo. En el trabajo como equipo se trata de superar las visiones parciales, en ningún caso negándolas, sino puestas en el individuo concreto, interaccionado y determinándose mutuamente.

Claro que todo esto puede quedar en afirmaciones más o menos teóricas y doctrinarias irrealizables. Y desde luego es posible que en muchos casos suceda así con lo que el esfuerzo actual por instaurar un enfoque multiprofesional en el campo de la rehabilitación se quede en una moda que no afecta en absoluta a la calidad del trabajo, como ha ocurrido a veces en otros campos con innovaciones que se presentaron como auténticamente mesiánicas y que en realidad no tocaron para nada la sustancia de las cosas.

Como presupuestos para que el planteamiento multidisciplinar tenga éxito en el sentido indicado, señalaría:

• Las actitudes de los que lo componen. Si no es de entrada la óptima, al menos que dé base para un intercambio respetuoso y en pie de igualdad con los demás miembros del equipo. A partir de ahí es de esperar que por un proceso de maduración, delicado y peculiar de cada grupo, determinado por múltiples factores (liderazgo, contexto institucional, personalidad de sus miembros, etc.), se llegue a un auténtico trabajo en equipo. Pero si no se da ese mínimo indicado como punto de partida, es difícil que se llegue a nada positivo.
• Un segundo presupuesto es externo al equipo: que se desenvuelva en un contexto institucional favorable, sin interferencias por vía jerárquica ni exigencias desproporcionadas a las posibilidades del equipo. En este aspecto es importante que la población asignada no exceda de sus posibilidades, pues de lo contrario el agobio de la agenda de trabajo individual impide el estudio detenido y conjunto de los casos, cortocircuitando el funcionamiento del equipo. Por otra parte debería discriminarse los casos que precisas de un enfoque de este tipo, de aquéllos que únicamente precisan una atención muy específica, en aras de una economía de tiempo y de dinero, y de un respeto a los interesados.

Voy a indicar a continuación algunos problemas concretos que se plantean en el funcionamiento del equipo multiprofesional:

El principal es probablemente el de la definición de roles dentro del equipo y su estructura funcional. ¿Hay jerarquía entre los distintos roles profesionales? ¿profesiones con más "autoridad" que otras? ¿son los profesionales del diagnóstico, por ejemplo, de una categoría superior a la de los que aplican los tratamientos? Y en este mismo terreno se plantea el problema del liderazgo, si va ligado a uno u otro rol profesional, o se establece de otra forma.

Este tipo de temas se resuelve con dificultad porque involucran, más que criterios objetivos, intereses profesionales y corporativos, prejuicios, sentimientos que hacen rígidas las posiciones y abren la puerta a soluciones irracionales como puede ser la imposición de criterios por el más fuerte dentro del contexto institucional y social, con lo que se corre el peligro de enviciar de entrada el funcionamiento del equipo en lo que tiene de intercambio, síntesis, etc.

Con respecto a los roles se plantea también el problema del mutuo entendimiento respecto al ámbito profesional de cada cual. No basta con que cada uno sepa cuál es su función y aportación profesional propia, tiene que tener también una idea de cuál es la de los restantes profesionales del equipo y esto no siempre es fácil, porque cada uno tiene una idea clara de los límites de su campo y un conocimiento "vulgar" de los de los demás con lo que puede tender a encasillar a éstos de forma inadecuada, alimentada por los propios intereses. Esta indefinición o mala definición recíproca propicia los conflictos por intromisiones que en algunos casos pueden no ser tales, sino solapamientos reales entre los distintos ámbitos profesionales, aunque generalmente desde diferentes perspectivas.

Un caso particular de este problema se presenta con la incorporación de roles profesionales nuevos al campo de la rehabilitación y a los equipos (psicomotricistas, estimuladores, educadores de subnormales, etc.) que exige un esfuerzo de entendimiento por parte de las profesiones ya instaladas y definidas, algunas de las cuales pueden, en principio, sentirse amenazadas por estas profesiones que parecen invadir terrenos hasta ahora a ellas reservadas, ignorando la perspectiva propia y peculiar que da entidad a estas nuevas profesiones e incluso las bases teóricas en que se asientan. Problema éste propiciado, claro está, por la indefinición real de algunas de estas profesiones al carecer de un curriculum formativo homogéneo y normalizado que permita saber cuál es el bagaje propio de conocimientos de estos profesionales.

En el equipo no sólo se producen conflictos originados por la definición confusión de roles, sino por la diversidad de marcos teóricos de referencia o, a veces simplemente, de ideologías. El conflicto entre psicólogos de distintas escuelas dentro de un equipo puede ser un buen ejemplo, a este respecto; pero no el único: la diferencia de criterios sobre la susceptibilidad de actuación rehabilitadora en una serie de casos "difíciles" puede ser también importante. Se plantea así la cuestión de que hasta qué punto tenga que ser unitaria la filosofía del equipo, o mejor, qué nivel de divergencia de criterios sea compatible con el buen funcionamiento del mismo.

Para este segundo grupo de problemas referentes a la dinámica interna del equipo no creo que existan soluciones-receta. No veo más vía que el ajuste gradual a través del diálogo basado en buenas relaciones personales, teniendo como presupuestos y reglas de juego: la igualdad entre los miembros del equipo, el reconocimiento de la competencia superior de cada uno en el campo profesional propio, la distinción entre datos científicos que se imponen por su propio peso y aquéllos otros susceptibles de debate en torno a lo que ha de llegarse a un consenso sujeto constantemente a comprobación y modificación.

El último aspecto que voy a tocar es el del equipo en el contexto social e institucional.

Los equipos que trabajan en el campo de la rehabilitación actúan condicionados por el marco institucional en que surgen (iniciativa pública o privada, medio sanitario, educativo, etc.). En el medio público se forman generalmente por cauces administrativos (oposiciones, concurso de traslados, etc.), su estructura y liderazgo son establecidos desde arriba, con lo que se hace necesario después un proceso de ajuste para intentar constituir un verdadero equipo. Y están sometidos a los vaivenes de los planteamientos políticos de fondo en el campo de la rehabilitación, que pueden afectar a su ámbito de actividad, metodología, composición e incluso a su misma existencia.

La descoordinación que caracteriza actualmente la red de servicios rehabilitadores perjudica seriamente a sus beneficiarios y condiciona la actividad de los equipos. El ciudadano necesitado de estos servicios no se encuentra con una oferta clara, fiable, ni en muchos casos asequible. Ha de vagar de un lado para otro buscando el mejor acomodo, en un itinerario que puede durar años, sometiéndose a múltiples diagnósticos, tratamientos y recomendaciones, no siempre homogéneos.

Es urgente que se plantee una política seria, científicamente basada, acorde con una filosofía de respeto y promoción de los derechos humanos y constitucionales, con objetivos claros a corto, medio y largo plazo, que, superando intereses personales, institucionales y gremiales, acabe con el desbarajuste reinante.

Entretanto y como paliativo, los equipos hemos de tender a coordinarnos por nuestra cuenta, superando el protagonismo fácil de creer que tenemos la mejor solución para el caso y tratando al máximo de mantener, siempre que sea factible, una continuidad en la línea de su recuperación. De no ser así se cae en un tratamiento despersonalizado de los sujetos que lleva a plantearse la utilidad del enfoque interdisciplinar.