Papeles del Psicólogo, 1983. Vol. (12).

Miguel García Aya * y Juan Caballero Baeza.

Dirección General de Servicios Sociales de la Consellería de Sanidad, Trabajo y Asuntos Sociales de la Generalitat de la C. Valenciana . * Gabinete Psicopedagógico Municipal de Canals , Valencia.

La puesta en marcha de GPM (desde hace unos siete u ocho años) se produjo en un momento de cambio social, en el cual se configuraban los estertores de una organización política autoritaria y los inicios de una organización social más cercana a la de los países llamados occidentales. En este momento y entre otras, surgió un amplio repertorio de posibilidades de asistencia socio-comunitaria totalmente inexistente hasta ese momento. Surgieron entonces, apoyadas por los partidos políticos más progresistas, programas de intervención a nivel de servicios que intentaban hacer llegar a la población general muchos servicios habituales en esos países a los que nos queríamos parecer, pero que en el nuestro, hasta ese momento sólo llegaban a grupos muy minoritarios.

En ese momento había un conjunto de instituciones que se ocupaban, de forma insuficiente de asumir las tareas de asistencia psicopedagógica y sanitaria a la población. Estas instituciones, y centrándonos concretamente en el campo escolar mostraban muchos aspectos en crisis: el fracaso escolar era alarmante y creciente, las directrices marcadas en la L.G.E. eran irrealizables en la práctica y en definitiva se mostraban incapaces de asumir con éxito su función social de educación. Por otro lado carecían de cualquier servicio de apoyo psicopedagógica eficaz, mientras que paralelamente la Universidad lanzaba al mercado un colectivo cada vez mayor de psicólogos y pedagogos sin trabajo o con un reducido campo de ejercicio privado de la profesión.

En este momento son precisamente las Corporaciones municipales y la Administración local en general quienes manifestaron sensibilidad ante la demanda social de una mejor asistencia psicopedagógica por varias razones y entre otras, porque en aquellos momentos las alternativas políticas de izquierda (más sensibilizadas en principio ante estos planteamientos) gobernaban ya mayoritariamente en las Corporaciones locales y desde aquellas pensaron cubrir servicios adonde la Administración central no llegaba (junto con los GPM, centros de salud, equipos de servicios sociales, etc.). Los Ayuntamientos se hicieron cargo también de estos servicios, porque al estar mucho más cerca de la población pueden recibir con menos distorsiones las demandas de la misma y que por sus propias características pueden responder con mayor eficacia y rapidez a estas demandas.

Esta situación ha desembocado en el momento presente en una profusión de centros asistenciales municipales que realizan su trabajo en términos municipales cuya coordinación e integración en estructuras coordinadas superiores de régimen comarcal o provincia¡ se ve en el momento como necesaria, aunque pensamos que nunca debería perder su carácter municipal por todas las ventajas que este carácter significa.

Marco administrativo.- Surge entonces la necesidad de dar una forma administrativa concreta a esta situación de necesidad de nuevos servicios. Desde las instancias políticas no se concretaba mucho más el posible trabajo a realizar por la falta de recursos creados, así como por la falta de propuestas de trabajo, se empieza a crear un sistema de contratación dotados de una provisionalidad y de una falta de adecuación. jurídica tal que ponen en entre dicho la eficacia del trabajo a realizar. Se van produciendo paulatinamente y en estas condiciones nuevas contrataciones de estos servicios con un gran nivel de espontaneidad y de descoordinación sin prever las posibilidades futuras de ordenación de estos servicios. los ámbitos de actuación son muy variados, van desde zonas rurales a zonas periféricas de cinturón industrial, mancomunidad de varios municipios pequeños, diferencias que obligan a análisis distintos y a organizaciones distintas del trabajo.

Por citar un hecho que refleja esta ausencia de análisis previos recordamos aquí el conflicto recientemente surgido entre el Ayuntamiento de San Fernando de Henares (Madrid) y el equipo encargado del Servicio Municipal de Psicopedagogía y Salud Mental en dicha localidad, que parece que va a concluir con la retirada de unos contratos de trabajo a un equipo al que parece que no se le ha entendido en su labor.

De la misma forma, los servicios provinciales ya creados se muestran incapaces por exceso de trabajo, por falta de planteamientos comunitarios o de programas de intervención social o de prevención de iniciar la coordinación de estos nuevos servicios y de ofrecer un trabajo eficaz en su ámbito de actuación.

De esta forma los GPM se lanzan al ruedo recogiendo una demanda muy específica (solucionar el problema del fracaso escolar, diagnóstico de los niños con problemas), pero sin concretar los caminos de solución fuera de la institución escolar. Se empiezan a utilizar los recursos de la Psicología escolar, la Psicología clínica y la Pedagogía, que muy pronto se manifiestan insuficientes y que hay que completarlos con planteamientos comunitarios.

Puede surgir muy pronto la reflexión entre lo que se nos pide hacer, lo que podernos hacer y lo que debernos hacer en aras de la eficacia de nuestros trabajo, reflexión que posibilita una ampliación y una modificación del enfoque inicial en cuanto que se va a intentar elevar el punto de mira, distanciarse suficientemente de la demanda concreta para actuar o tener en cuenta al menos todos los factores que pueden influir desde dentro y desde fuera en la problemática de la enseñanza. Pues se nos ha hecho evidente, poco a poco, la insuficiencia de un planteamiento estrictamente escolar y que el nivel de intervención si no consigue saltar por encima de la escuela y hacerse notar en la comunidad como tal estamos parcializando y desenfocando las raíces del problema.

Este distanciamiento va a posibilitar en definitiva una reubicación del gabinete como equipo de intervención municipal y le permite colocarse en un lugar más adecuado dentro de los equipos asistenciales comunitarios. Este viraje se puede inscribir en un movimiento pendular donde se puede llegar a una situación de confusión en la que no se sepa muy bien cuáles son las funciones del GPM, que se confunden con otros equipos y dé la impresión de que el equipo toma un lugar "por encima de" y que hace de todo. Es un paso al que se llega partiendo de unos esquemas poco válidos y que nos puede acercar a unos esquemas de trabajo mejores.

La escuela: Son las instituciones escolares donde se establece (por la demanda inicial) el campo de trabajo de los GPM y dirigido directamente a los escolarizados y muy en particular a aquellos que no se adecuan (responden adecuadamente) a los objetos de aquellas.

En este momento surgen nuevas cuestiones a valorar: La demanda de la escuela puede no ser la misma que la del Ayuntamiento y es seguro que va a tener unos matices completamente diferentes, la presencia de los GPM va a depender de que se les permita la entrada al centro por el director o incluso por cada uno. de los profesores a su respectiva clase, problemas o inconvenientes que pueden presentar la propia inspección, variables en definitiva que se refieren a los problemas que surgen en una institución ante la inclusión de un nuevo servicio que en muchos casos es vivido con cierta aprensión por la propia institución y ante la falta de pertenencias claras a los Ayuntamientos en lo que se refiera la participación de los mismos en las instituciones escolares, no claras por lo menos en todo aquello que no es manutención, limpieza o la presencia un tanto simbólica en los consejos escolares.

Esto hace que la presencia de los GPM sea vivida ambivalentemente y en el peor de los casos disociadamente corno un intrusismo de un equipo con funciones de control o de denuncia, o como el equipo salvador que se va a hacer depositario y responsable de los fracasados y, en fin, de la angustia existente en la escuela. A partir de aquí y en la medida en la que el equipo se va haciendo consciente de este sentimiento al fin y al cabo resistencial se va lanzando a una actividad de desmonte de esos sentimientos que permita un trabajo del equipo.

El GPM hecha mano de los recursos que le facilitan algunas disciplinas (psicología escolar, psicología clínica y pedagogía) para dar cuerpo a su labor en la escuela y los utiliza para irse introduciendo, poco a poco, en la escuela y su presencia sea tenida en cuenta cada vez más en la marcha del centro y va ampliando su labor y va proponiendo tareas que en un principio no fueron pedidas y que se veían con cierto recelo: participación en claustros, programaciones escolares, observaciones en clase, etc.

Paralelamente extiende su campo de acción a profesores y padres con cursos de formación, charlas, reuniones de ciclo o nivel. El sentido de esto es ir actuando en la institución como tal, se trata de hacer ver que el GPM puede efectuar unas tareas de prevención que mejoren cualitativamente el funcionamiento de la escuela. Es a partir de aquí cuando se puede iniciar un trabajo que enmarque la actuación de la escuela como promotora de salud y como entidad educadora en su sentido más amplio de la comunidad.

No vamos a entrar a quien el conjunto de actividades concretas a realizar, únicamente señalar que va a ir en la dirección de promover y facilitar estructuras que aumenten el nivel de comunicación a dentro de la institución, el análisis de problemas y la puesta en marcha de estructuras que vayan a agilizar y dinamizar el funcionamiento de la escuela. Únicamente señalar el gran campo de trabajo que se abre al GPM en cuanto a facilitar y proponer estructuras del trabajo que recojan adecuadamente los niños fracasados en sus distintos niveles (fracaso en la adquisición de la lecto-escritura, fracaso de adaptación y en la preadolescencia con los niños de segunda etapa, promocionar la integración de todos los niños que a esas alturas se van quedando cada vez más afuera del proceso educativo, la posible reintegración de estos niños pasa por una adaptación de los contenidos escolares a su nivel y por la creación de estructuras que permiten que estos grupos, ya marginados intervengan en la marcha de la institución y puedan encontrar en la misma unas actividades interesantes para ellos.

En este sentido queremos destacar la importancia de conseguir el compromiso por parte de la escuela de aprovechar al máximo sus propios recursos, así como la puesta en marcha adecuada de las iniciativas propuestas por el GPM en cuanto que si la misma escuela no se hace corresponsable de su propio fracaso en la parte que le corresponde y realiza una labor seria la eficacia de las iniciativas propuestas va a ser mínima.

Especial atención queremos dedicar al trabajo a realizar con las APAS a las que consideramos grupos correctores de la dinámica enferma de la escuela y cuyas funciones no tanto como grupo de control económico o disciplinar (cuyas funciones pueden ser en muchos casos regresivas), sino como grupo participante en la reforma educativa activa es imprescindible.

Finalmente y dentro del trabajo en la escuela pensamos que no hay que perder de vista que este trabajo va a tener sentido comunitario siempre que el objetivo final sea el de la integración de la escuela en la comunidad social y que su labor educadora se entronque con todas las instituciones próximas y en la misma comunidad.

Otras enseñanzas: La escuela (EGB) no es la única institución o estructura de la comunidad que se encarga de la educación. El instituto de BUP y los centros de FP quedan, en lo que nosotros sabernos, lejos por el momento de la actividad del GPM, pero otras enseñanzas con mayor vinculación al Ayuntamiento pueden estar mucho más cerca del campo de acción del GPM: enseñanza de adultos (graduado escolar, alfabetización, pretalleres, etc.).

Pensamos que el equipo debe recoger estas iniciativas o proponerlas cuando se sienta la necesidad de las mismas aportando una labor de planificación que integre estas enseñanzas corno parte de las estructuras formativas del municipio, implicadas y contextuadas en el resto de las actividades culturales de la comunidad.

Estas enseñanzas por su precariedad de recursos y por su carácter de provisionalidad hay que valorarlas como una estructura intermedia que posibilite la reintegración de sus alumnos en las enseñanzas más oficiales o en el mundo laboral con criterios muy flexibles de admisión y de salida.

Otro aspecto a valorar en el trabajo con estas enseñanzas es la posibilidad de incluir en las mismas planteamientos renovadores en cuanto que su proceso de institucionalización es menor que el de las enseñanzas más oficiales, y pueden actuar de cuña movilizadora en la metodología educativa.

Va a ser posible en el contacto con ¡a escuela o más propiamente con los mismos niños (como emergentes o como síntomas) donde se van a poder detectar desequilibrios o deficiencias de formación o información de la comunidad cuyos síntomas va a ser trastornos más o menos graves de la personalidad generalizados o deficiencias del desarrollo pedagógico. Aquí el GPM puede de nuevo distanciarse de la escuela y dirigir hacia la comunidad una línea de servicios que vayan a medio plazo a subsanar estos problemas. El campo de intervención se dirige entonces hacia los miembros de la comunidad tratando de fomentar el interés por actividades culturales o pedagógicas (que se piensa que únicamente van a estar en la escuela) en el sentido de dotar a la comunidad de unos conocimientos y unos recursos de los que pueden carecer.

Es fácil aquí encontrar cuadros psicopatológicos generalizados en los niños (enuresis, insomnios y terrores nocturnos, fobias escolares, etc.) cuya lectura social es la de un desfase entre las exigencias que tienen esos niños y sus propias capacidades, en el sentido de que están sometidos a un Stress excesivo, a una tensión tan fuerte que ante la cual el niño elabora mecanismos de corte patológico. Aquí se impone una educación social en el sentido de adecuar estas exigencias sociales al nivel evolutivo del niño, disminuir esta tensión a la que se haya sometido para permitirle elaborar mecanismos de adaptación con un menor coste psíquico.

Introducimos aquí el trabajo de GPM en las acciones preventivas de salud mental dentro de las cuales el GPM es un equipo más, que debe colaborar a la mejoría general y cualitativa del nivel de vida y de la salud en general.

Es desde esta perspectiva que vamos a poder superar la aparente contradicción entre asistencia y prevención en cuanto a la polémica sobre si calorar más una u otra en el trabajo diario. Con actividades de este tipo integramos ambas como las dos caras de una misma moneda sin tener que privilegiar una en menoscabo de la otra.

PROGRAMAS DE INTEGRACION.- Es en este nivel de trabajo donde podemos aprovechar al máximo las cualidades del equipo puente que tiene el GPM por sus peculiares características deformación.

Los GPM ocupan un lugar "entre" en el municipio, por citar algunos: Escuela-Ayuntamiento, Escuela-Comunidad, Escuela-APAS, padres-profesores-alumnos, escuelas-enseñanzas medias, guarderías-escuelas, Ayuntamiento-sanidad, concejalías de cultura-juventud- enseñanza-sanidad-bienestar social, Ayuntamiento-Ministerio Educación- comunidad, etc. Cada una de estas relaciones daría pie al desarrollo de un artículo propio, lo único que queremos señalar aquí la importancia de que el equipo GPM no pierda de vista la riqueza de niveles de intervención que posibilita este enmarque y que al hacerse conscientes de los mismos dispara las actividades del GPM hasta niveles aún no trabajados hasta el momento, siempre en la línea de una cada vez más profunda coordinación de servicios sociales, culturales y educativos que inciden en una comunidad determinada. Las posibilidades de trabajo van desde la creación, potenciación y coordinación de estos servicios hasta la propuesta de organigramas racionales y eficaces en los que se organice el trabajo a todos estos niveles.

Estos lugares "entre" colocan al GPM en una posición privilegiada para iniciar el trabajo a este nivel, porque queda salvada la independencia del equipo incluso frente el Ayuntamiento, entidad contratante, debido a la inhibición que por lo menos en un primer momento y por falta de alternativas presentan generalmente los políticos frente al técnico psicopedagógico y es una buena ocasión para proponer formas alternativas de trabajo.

De todas formas y para no pecar de ingenuos también vemos que este lugar 11 entre" también lleva implícito el peligro de que por desarraigo del gabinete, por falta de anclajes sociales la labor del gabinete se diluya en una serie de propuestas que no enganchen a nadie y cuya resonancia social y comunitaria sea nula, posiblemente su potencia como equipo impulsor de planteamientos renovadores pueda estar en que sus iniciativas correspondan a necesidades reales y sentidas por la comunidad.

MODELO DE INTERVENCION.- Finalmente y a modo de resumen vamos a enumerar y definir mínimamente los paradigmas en base a los cuales pensamos que se puede estructurar la labor de un GPM, a los que añadiremos un organigrama tipo como propuesta general de trabajo.

INVESTIGACION: Es imposible planificar un trabajo a ciegas, en ese sentido pensamos que las labores de investigación de un GPM deben ocupar una parte muy importante del tiempo de trabajo del mismo dirigidas a recoger datos sociales, psicopedagógicos y de necesidades de la población, datos que vayan dirigidos a poder planificar un trabajo que tenga que ver con la realidad concreta y con necesidades ya existentes en la comunidad, de nada vale trabajar en base a lo que unos pocos (GPM, profesores, inspección, Ayuntamiento) consideran las necesidades de la comunidad, necesidades ya explícitas o mostradas en los trabajos de investigación realizados. Los GPM deben contar con unos instrumentos constantes y ágiles por los que captar las necesidades del momento que en una comunidad dinámica van a ir cambiando con cierta rapidez, aquí donde los oídos y los ojos del GPM deben estar muy abiertos para captar el estado actual de la demanda para recogerla, entenderla y devolverla adecuando el trabajo a la misma. Ante la cual si bien hay que mostrar la sensibilidad suficiente para captarla es imprescindible en un segundo momento distanciarse lo suficiente como para analizarla adecuadamente lo que tenga de angustia, necesidad real, pseudonecesidad o racionalización.

Dentro de las labores de investigación queremos incluir aspectos de la misma, dirigidos a la evaluación de la rentabilidad social del Equipo y de los recursos de los que se vaya dotando y de los servicios que genere.

INTEGRACION.- En cuanto que posiblemente el GPM deba trabajar en un medio social cuyos servicios se encuentren muy disociados, una labor previa para la propia eficacia del GPM tiene que ser el tratar de disminuir este nivel de disociación. Se podría objetar que esta no es una labor que corresponda al GPM y que se puede encontrar con obstáculos insalvables, siendo cierta esta objeción no podemos por menos que insistir en que el GPM debe tratar de concienciar y sensibilizar en esta línea empezando por la propia casa (Ayuntamiento o el mismo GPM o equipos afines) y aunque no ofrezca resultados inmediatos el ambiente puede ir cambiando paulatinamente.

La integración puede abordarse a muchos niveles desde la de los servicios más o menos afines, hasta una integración social en el más amplio sentido. Por razones de la demanda inicial por ejemplo, el trabajo del GPM se va a dirigir a grupos sociales marginales. Por razones de la demanda inicial por ejemplo, el trabajo del GPM se va a dirigir a grupos sociales marginales (niños fracasados en los primeros niveles de la escolaridad, preadolescentes marginados con un alto riesgo al menos predelincuencial, familias inadaptadas con niveles socioeconómicos muy bajos,...) y es respecto a estos grupos donde hay necesariamente que dar la vuelta a la demanda y analizar las situaciones no tanto en función del propio fracaso de esos grupos por sí mismos, sino más bien en cuanto que la propia comunidad y sus instituciones se manifiestan incapaces de la integración de ellos, devolviendo de esta forma una intervención o al menos una reflexión comunitaria, que coloca el problema de la integración-adaptación en su verdadera dimensión.

MOVILIZACION.- Queremos hacer explícita aquí este concepto crucial a nuestro entender de la actividad del GPM. Nuestra breve experiencia nos ha hecho ya perder una gran dosis de ingenuidad (inocencia) que nos haría pensar que estos planteamientos son fáciles de desarrollar y nos hace pensar en la resistencia al cambio con que nos vamos a encontrar a la hora de intentar desarrollar un trabajo como es el expuesto en estas líneas. Las instituciones presentan, ya es sabido, una gran dificultad para cambiar, para evolucionar y no podernos dejar de ser conscientes y señalar que el trabajo así planteado de un GPM va dirigido fundamentalmente a activar las posibilidades de cambio comunitarias y a su vez va en contra (de rebote y no por deseo propio) de los principios conservadores de la misma comunidad. Y es en este sentido que la activación de los elementos más dinámicos de la comunidad se hace imprescindible para desarrollar nuestro trabajo. Es así que queremos señalar que el GPM tiene que apoyarse en los elementos comunitarios más dinámicos para poder desarrollar su trabajo así como ir haciendo una corrosiva labor de denuncia de esos elementos que por activa o por pasiva permiten y luchan por que las "cosas sigan igual" con más o menos conciencia. Es evidente que hay que utilizar y servirse de esos elementos más dinámicos y con menos resistencia al cambio para ir movilizando a la comunidad en su conjunto hacia un más coherente planteamiento psicopedagógico-social.

En este sentido la labor de puesta en marcha de los elementos más dinámicos es fundamental cuando sabemos que la sociedad no evoluciona en bloque, sino "arrastrada" por aquellos elementos de la misma, que por las razones que sean son más propicios a luchar y a poner en práctica las renovaciones.

Así pensamos que la difícil labor de los GPM está en actuar en sus respectivas comunidades como equipo potenciador y propulsor de los necesarios en el sistema educativo aunando esfuerzos por la renovación pedagógica.

Después del anterior análisis, intentaremos realizar una aproximación general al campo de trabajo que se abre a los equipos que trabajan en el campo municipal.

Indudablemente, hay diversos factores que pueden modificar, obviamente, la actuación de dichos profesionales. De ninguna manera se pretende marcar líneas de trabajo, imponer criterios o direccionalizar intervenciones, será el propio estudio de la situación concreta en la que se incrusta la labor de los equipos lo que pueda hacer resaltar unas primeras necesidades, unos objetivos más prioritarios y un desarrollo metodológico de actuación que pueda sentar las bases de programa de actuación global, con una dimensión temporal y con una adecuación de relaciones y recursos necesarios que permitan sustentar el trabajo a realizar.

De una manera o de otra, la interconexión de actividades, personas e instituciones en el marco municipal se hace más palpable. la actuación de un determinado campo, llámese escuela, familia, calle, determinada asociación o grupo marginal, lleva inmediatamente a situar esa pequeña célula de trabajo, dentro de un mapa de relaciones establecidas, que impiden el acceso a la problemática de esa instancia de actuación sin contar con más ramificaciones y unos enraizamientos que o se logran descubrir y se incluyen en el plan de actuación, o conducen a una actividad profesional de parcheo que, aunque agrade en primeros momentos, desalienta en tanto y en cuanto no permite poner en marcha las bases que impidan que el problema se desarrolle nuevamente, incluso de manera más extendida o profunda.

La interconexión de actividades, personas y actividades se hace más palpable en el marco municipal.

Así, poco a poco, surge el tema de la coordinación. Claros son los casos de profesionales, de equipos técnicos, de gabinetes que, centrando su labor en un campo determinado, necesitan ponerse en contacto con otros trabajadores municipales para analizar conjuntamente la problemática, buscar soluciones más globales y diseñar modelos de actuación que no dejen desamparadas las intenciones de prevención, investigación y resolución por falta de medios profesionales, temporales, o de propia competencia para la actuación de las áreas.

También nos encontramos con las dificultades de coordinación en una segunda fase, bien por motivos administrativos, por diversos enfoques técnicos e incluso por salvaguardar espacios de intervención que se pueden llegar a considerar propios, negando con ello la necesaria interrelación, al ser las problemáticas siempre, de alguna manera, globales.

Después de éstas primeras consideraciones, es necesario definir ampliamente el campo municipal que se brinda a los equipos psicopedagógicos.

Al principio, analizábamos el profundo vacío municipal existente, en lo que concierne a profesionales ocupados de temas como bienestar social, salud mental, calidad de vida, servicios sanitarios, escolares, animación sociocultural, tiempo libre-cocio, etc.

Si las corporaciones locales tienen, al menos en la mayoría de los casos, concejales-ponentes en muchas de las áreas arriba indicadas, no por ello se concluye, ni una preocupación real por esos temas ni lo que a veces es más importante, un plan de inversiones que posibiliten las voluntades.

No es menos cierto, que el listado de temas propuestos, presentan unas implicaciones subyacentes entre áreas que de alguna forma deberían reclamar una programación de actuaciones, cuanto menos, conexionadas.

A tenor de esto, no cabe sino el pensar en la amplia gama de posibilidades de realización en Toque concierne al trabajo abarcable por equipos municipales .Así, una plataforma de técnicos provenientes de formación en Medicina, Psicología, Pedagogía (dentro de vertientes de trabajo social y comunitario), maestros, asistentes sociales, sociólogos y apoyados suficientemente por monitores, rehabilitadores, educadores voluntariado social, etcétera, podrían acometer de forma global las actuaciones conducentes a la consecución de planes de salud mental, bienestar social y desarrollo comunitario, con todo lo que de repercusión inmediata suponen en lo concerniente a la calidad de vida de las comunidades.

Indudablemente, estos planteamientos pueden parecer utópicos o al menos exagerados para la actual coyuntura socioeconómica por la que atraviesa el país.

Pero, somos conscientes de que aunque el equipamiento técnico-básico tenga que ir desarrollándose en las medidas de las posibilidades económicas, una planificación de recursos adecuada y una administración eficaz de los mismos, puede adelantar en gran medida la viabilidad de estos programas de actuación concreta.

Por tanto, partiendo de una posible integración de profesionales municipales que superen los ámbitos de la coordinación, de una elaboración de los objetivos a conseguir desarrollados metodológicamente, y una redistribución de las funciones y actuaciones de cada integrante del grupo municipal, posibilitaría sin que de ninguna manera queramos ser exhaustivos, el acceso a diversas áreas de actuación que muchas veces se quedan descolgadas de los planes actualmente llevados a la práctica.

En definitiva, nos encontraríamos con el basamento técnico que, coordinado con las voluntades de la Administración Pública, permitieron trabajar de forma unificada en los sectores de Sanidad, Educación-Cultura y Servicios Sociales, y en donde los objetivos de sociedad educativa, animación sociocultural, desarrollo ciudadano integrante, etc., no parecieran lejanos y carentes de sentido práctico.

Dentro de este marco de intervención encontraríamos la prevención (campañas de divulgación, vacunación, higiene escolar, ambiental y familiar, campañas de mentalización educativa, de potenciación de propios recursos culturales, de formación y práctica psicodeportiva, etc.), la activación a diversos niveles, como por ejemplo:

- Planificación (familiar-educativa, de recursos sociales... ).

- Asistencia,(médico-sanitaria, psicopedagógica, social).

- Investigación (sociología y más concretizada ámbitos y estilos de actuación).

Todo esto tendría una serie de instrumentos o de medios que posibilitaran la declaración de principios anteriormente reseñada.

Así las escuelas de padres, la formación permanente de adultos, las Universidades populares, los centros sociales, la potenciación y asesoramiento del asociacionismo cultural, deportivo y de grupos con especialidad de planteamientos, la intervención de sectores poblaciones típicamente discriminados y con los sectores evolutivos más claramente perjudicados y con más riesgo de anomia y un largo etcétera de concretizaciones y de posibilidades innovadoras serían puestas en práctica, previo estudio de las necesidades propias de cada zona de la actuación, atendiendo a su realidad específica.

No podemos olvidar que cualquier tipo de proyecto global es pretencioso y que además hay que perfilarlo a nivel concreto en el lugar donde se intente explicitar.

Los problemas no son, desgraciadamente, sólo de aplicación. Al comienzo del trabajo ya se han señalado, si no todos por lo menos algunos de los que consideramos de gran importancia.

Material adicional / Suplementary material

Esquema 1. Corporación Municipal.