Papeles del Psicólogo, 1999. Vol. (74).

José M. Peiró, Vicente Martínez-Tur y José Ramos López

Facultad de Psicología. Universidad de Valencia.

En este trabajo se describe el "triángulo de la calidad de servicio" como una metodología de análisis de la calidad de servicio centrada en las discrepancias respecto al servicio recibido. Esta metodología se fundamenta en un modelo conceptual que comprende tres aspectos: a) un enfoque multidimensional donde se consideran distintas dimensiones de calidad de servicio tangibles e intangibles; b) utilización de diferentes informantes, incluyendo los mismos clientes, un grupo de empleados y los directivos de cada establecimiento; y c) tres niveles de análisis de la calidad de servicio de una organización ("micro", "meso" y "macro"). Posteriormente, se muestra con un ejemplo el valor diagnóstico de este método, a través de su aplicación en un hotel. Los resultados indican que el método posee un destacado valor diagnóstico.

En los últimos años, se ha incrementado notablemente el interés por la calidad de servicio, tanto entre los investigadores como entre los responsables de las organizaciones. Esto es debido a que la gestión de la calidad en las empresas que ofrecen servicios es esencial a la hora de considerar su supervivencia en el mercado. De hecho, se ha relacionado la calidad de servicio ofrecida con la lealtad de los clientes y la imagen que transmiten a otros (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1996). Asimismo, se han observado efectos de la calidad de servicio sobre la rentabilidad económica de las empresas (Rust, Zahorick y Keiningham, 1995). A pesar de ello, diversos autores han señalado que las metodologías utilizadas tienen importantes limitaciones. Por ejemplo, en la gestión de hoteles se echa en falta una metodología que, además de rigurosa, tenga un alto valor diagnóstico y pragmático para los gerentes de los establecimientos, que les ayude a tomar decisiones (Barsky, 1992; Gundersen, Heide y Olsson, 1996; Jones e Ioannou, 1993; Engeset y Heide, 1996). Más concretamente, algunos autores indican que la gestión de la calidad se centra demasiado en el proceso (v.g., "Total Quality Management"), en vez de partir de los aspectos genuinamente importantes para los clientes.

Aunque existen diferentes concepciones de la calidad (Reeves y Bednar, 1994), muchas de ellas internalistas (centradas en el proceso interno y en el cumplimiento de especificaciones), cada vez toma mayor fuerza la consideración del punto de vista de los usuarios a la hora de entender y evaluar la calidad de los productos y servicios. Tras un origen centrado de forma predominante en la calidad de los bienes de consumo, la proliferación de los servicios y el aumento del componente de servicio incluso en las organizaciones de producción de bienes de consumo ha generalizado la concepción de la calidad del servicio desde el punto de vista de los usuarios. Además, esta concepción abre importantes vías para la intervención psicosocial. En las organizaciones de servicios, la satisfacción de los deseos de los clientes no puede entenderse de manera plena si -como han señalado Morales y Moya (1996) en otros análisis- no se establece una referencia mutua e intrínseca entre lo psicológico y lo social. En los servicios, dado que los usuarios interactúan habitualmente con los proveedores y otros clientes, aparecen procesos psicológicos (v.g., percepción) que se desarrollan e influyen en el contexto social (v.g., organización).

En este trabajo presentamos un modelo conceptual y una metodología de medida y control de la calidad de servicio, específicos para hoteles y restaurantes, pero susceptibles de ser adaptados a otras organizaciones de servicios. A continuación describimos el modelo conceptual, presentamos la metodología y mostramos su validez y utilidad diagnósticas a modo de ejemplo a través de su aplicación a una organización concreta.

El modelo conceptual del que partimos se puede representar gráficamente a partir de un triángulo (ver figura 1). En cada ángulo encontramos un aspecto relevante a la hora de entender la calidad de servicio que, a su vez, se divide en tres ángulos también a tener en cuenta. En esta metodología se ha optado por una concepción de la calidad de servicio basada en las discrepancias entre el servicio deseado y el servicio recibido. A pesar de que existe cierto consenso al considerar que la calidad de servicio es un juicio eminentemente cognitivo acerca de los atributos o funciones de un servicio, no hay acuerdo acerca de cuál es su naturaleza cognitiva. Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) consideraron que la calidad de servicio consistía en la discrepancia entre los deseos de los usuarios acerca del servicio y la percepción del servicio recibido. Por el contrario, Cronin y Taylor (1992; 1994) criticaron esta postura alegando que concebir la calidad de servicio como discrepancia creaba ambigüedad, ya que se confundía con las definiciones clásicas de satisfacción. Cronin y Taylor (1994) propusieron una definición de calidad de servicio basada exclusivamente en las percepciones de los atributos de calidad.

A pesar de que Parasuraman, Zeithaml y Berry (1994a) encontraron cierto apoyo empírico a lo propuesto por Cronin y Taylor (1994), siempre defendieron una concepción de calidad de servicio basada en la discrepancia. En primer lugar, argumentaron que la calidad de servicio centrada sólo en percepciones mantenía mayores relaciones con otras medidas (v.g., calidad general percibida) porque las escalas usadas tenían un formato similar y la relación podía estar artificialmente amplificada (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1994b). En segundo lugar, el enfoque de Cronin y Taylor (1994) tenía un valor psicométrico que puede ser importante, pero carecía de un valor diagnóstico que sí tenía la concepción de calidad de servicio basada en la discrepancia. A través del estudio de las discrepancias se puede llegar a saber en qué dimensiones de calidad se cubren o no los deseos de los clientes, estableciendo pautas de intervención (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1996). Además, la medida de confirmación o no de los deseos o expectativas de los clientes añade mayor complejidad y riqueza a las reacciones psicológicas de los sujetos ante la recepción de un servicio (ver Oliver, 1989). Dicho de otro modo, los sujetos no sólo valoran la existencia de un mayor o menor nivel de calidad, sino que comparan esa calidad con la que les gustaría. Puede haber dimensiones de calidad donde desean un alto nivel de calidad, pero puede haber otras en las que no sean tan exigentes. Por todo ello, el modelo que presentamos aquí se centra en las discrepancias.

En el ángulo de la parte superior (ángulo 1), bajo el rótulo de dimensiones, se trata la cuestión de la concepción de la calidad de servicio, en cuanto a las dimensiones de calidad a considerar. Tradicionalmente se ha tenido en cuenta dos grandes tipos: a) dimensiones intangibles, relativas a la interacción entre empleados y usuarios o "cómo" se presta el servicio y b) dimensiones tangibles, aspectos físicos del servicio o "qué" se ofrece en la prestación del servicio (v.g., Gronroos, 1978; Marzo, 1999; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988; 1994a; 1994b). Ahora bien, no existe consenso en cuanto a las dimensiones que forman parte de esos dos grandes tipos. A pesar de la gran aceptación de la escala SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988), no han faltado críticas. Sus autores sugirieron que existen cinco dimensiones de calidad, cuatro intangibles (fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía) y una muy general de aspectos tangibles. En cambio, otros autores han denunciado la escasa atención prestada a los elementos tangibles. Por ejemplo, en el ámbito turístico, Richard y Sundaram (1994) señalaron la necesidad de ampliar el número de dimensiones tangibles y adaptarlas a cada organización en cuestión. En la misma línea, otros investigadores han sugerido que los aspectos físicos del servicio son especialmente importantes en aquellas organizaciones en las cuales el usuario necesita personarse físicamente en el lugar donde se presta el servicio (Bitner, 1992; Martínez-Tur, Tordera, Peiró y Ramos, 1998; Zurriaga, Ramos, García-Buades y Martínez, 1998). Por ello, la metodología que se presenta en este trabajo incluye, como veremos después, una medida multidimensional de elementos tangibles.

Aparte de las dimensiones tangibles e intangibles de calidad de servicio, se debe medir también la satisfacción que experimentan los clientes como resultado del uso de una organización (ángulo 1). La cuestión no es baladí, si se tiene en cuenta que la satisfacción se ha considerado tradicionalmente como un determinante de la intención de repetir la compra o utilizar el servicio en el futuro (Martínez-Tur y Tordera, 1995; Oliver 1980; Patterson, Johnson y Spreng, 1997) y de las recomendaciones o advertencias a otros potenciales clientes (Richins, 1983; Swan y Oliver, 1989). A nivel pragmático supone la necesidad de controlar si las intervenciones en mejora de la calidad se traducen no sólo en una mejor valoración de dicha calidad, sino también en una mayor satisfacción y lealtad de los clientes.

En cuanto a los informantes que se utilizan en la aplicación de la metodología (ángulo 2), para la gestión de la calidad del servicio resulta de gran relevancia contrastar diferentes puntos de vista acerca de los aspectos del servicio (Klose y Finkle, 1995; Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1993). Por supuesto, el informante principal debe ser el usuario, pero a la organización también le interesa contrastar las opiniones de sus usuarios con las del personal o la del propio responsable de la organización. Ello permite conocer hasta qué punto existe coincidencia en la calidad de servicio percibida, y en qué medida el personal de la organización conoce el punto de vista de los usuarios. Los desajustes en esas opiniones explican los "malos entendidos" como causa de falta de calidad.

Finalmente, en lo relativo a los niveles de análisis (ángulo 3), la metodología se puede aplicar considerando tres niveles. En primer lugar, un nivel "micro" donde el análisis se centra en la organización focal que se considere. En este caso interesa analizar la calidad de servicio de una organización considerando a sus clientes, sus empleados y su/s gerente/s. La metodología prevee la segmentación de los clientes en función de variables relevantes y también la de los empleados, en caso de que un análisis diferenciado de los mismos pueda aportar información relevante. En segundo lugar, un nivel de análisis "meso" donde se compara la calidad de servicio de la organización focal con la de sus directas competidoras. En este nivel, complementario del anterior, se preve utilizar la metodología en múltiples organizaciones que operan en un mismo mercado y que quieren comparar su calidad de servicio y la satisfacción de los clientes con las de la competencia. Para ello nuestra unidad de investigación ofrece la realización de un análisis comparativo de todas aquellas organizaciones participantes en el estudio garantizando la confidencialidad de los datos obtenidos en cada organización. La información que se proporciona a cada organización participante es la relativa a la propia organización ofreciendo su comparación con la de la media, el cuartil 1 y el cuartil 3 de todas las organizaciones participantes. Por último, existe un nivel de análisis "macro" donde la organización observa su situación, en cuanto a calidad de servicio, dentro de un sistema social más amplio (sector, comunidad autónoma o nación). El desarrollo de la metodología ha supuesto la elaboración de una base de datos cuya magnitud se va a ampliar progresivamente con el uso de la metodología. Esta base de datos, con posibilidades de segmentación en función de variables relevantes va a permitir comparar los datos que se obtienen en cada organización con las de organizaciones similares cuyos datos están en la base de datos en términos de categoría, tamaño y otras variables relevantes.

1. CUESTIONES PREVIAS RELATIVAS AL DESARROLLO DE LAS MEDIDAS. Las escalas de medida que se utilizan en la aplicación de la metodología se han desarrollado siguiendo varios pasos. En primer lugar, se realizó un estudio cualitativo donde se organizaron mesas redondas en las que participaron gerentes de hoteles y restaurantes, organizaciones de usuarios, organizaciones empresariales relacionadas con el ámbito turístico, etc. En segundo lugar, se realizó un estudio piloto de las escalas provisionales con un grupo de clientes de una cafetería y tres profesores universitarios. A partir del estudio piloto, se corrigieron algunos ítems y se diseñaron las escalas definitivas. Finalmente, las escalas se aplicaron a una muestra de 40 hoteles y 40 restaurantes de la Comunidad Valenciana. En cada caso, se recogió información de los tres tipos de informantes señalados anteriormente, esto es, un grupo de clientes, un grupo de empleados y el gerente del establecimiento. Para un visión más exhaustiva de todo el procedimiento, el lector puede acudir a varios de los trabajos del equipo de investigación que desarrolló las escalas (García-Buades, Tordera y Zurriaga, 1999; Martínez-Tur, Palací, Planells y Peiró, 1998; Tordera, Marzo y Bonilla, 1998; Zurriaga, Ramos, García-Buades y Martínez, 1998).

Asimismo, en las medidas que se utilizan en la aplicación de la metodología se parte de dimensiones establecidas a priori de manera racional. Un análisis más exhaustivo a nivel psicométrico se puede encontrar en el trabajo de García-Buades et al. (1999). La consistencia interna de las medidas que se utilizan es satisfactoria, en términos generales. Tanto en la muestra de hoteles como en la de restaurantes, todos los coeficientes de fiabilidad de las escalas superaron todos el valor de .70 en los coeficientes alpha de Cronbach, excepto en la dimensión de deseos relativa a la fiabilidad (.64 en hoteles y 0.62 en restaurantes).

2. ESTABLECIMIENTO DE LA RELACIÓN ENTRE CLIENTE Y CONSULTOR. La metodología que se propone a través del triángulo de la calidad de servicio, puede aplicarse en distintos niveles de profundidad, por lo que se deben clarificar los objetivos que se pretenden con la intervención. Así, la organización puede requerir sólo un análisis "micro", por lo que se debe centrar la atención en la organización focal. Sin embargo, puede demandar un análisis "meso" (comparar la situación del establecimiento focal con sus competidores más directos) o "macro" (comparación con el sistema social más general, esto es, un estudio que incluya un conjunto representativo de empresas de un sector o una zona geográfica). Estos dos análisis requieren, por parte del consultor, de una base de datos general. En este sentido, puede crearse la base de datos a partir de la participación de establecimientos colaboradores. Por ejemplo, en el desarrollo de la metodología que se presenta, las empresas participantes recibieron un informe, en contraprestación a su colaboración y a partir de un acuerdo previo, donde se detallaban los resultados de un análisis "micro" y "meso". Los responsables del establecimiento han de tener clara la naturaleza del análisis. Esto supone clarificar los indicadores que se van a manejar en los informes finales e, incluso, las posibles intervenciones que se pueden derivar de dicho análisis (mejora de las instalaciones, aumento de la motivación, formación, etc.).

En estos primeros contactos, no sólo ha de clarificarse qué van a conseguir los responsables de la organización, sino también qué requiere el consultor para realizar su análisis. En este sentido, deben quedar claros los segmentos de clientes que son relevantes para el establecimiento (v.g., turismo de sol y playa, turismo de ciudad, turismo rural), para poder entrevistar a un grupo suficientemente numeroso de clientes en dichos segmentos. Asimismo, se deben entrevistar aquellos empleados que, o bien tengan un contacto directo con los clientes, o bien se responsabilizan de aquellos elementos físicos (v.g., habitaciones) que usan los clientes, ya que en estos casos las discrepancias son especialmente relevantes.

3. MEDIDAS. En lo relativo a las dimensiones intangibles de calidad, se miden dimensiones muy similares a las propuestas en los trabajos de Parasuraman et al. Dichas dimensiones son: fiabilidad (adecuada prestación del servicio con nivel de errores mínimo); capacidad de respuesta (disposición de los empleados para ayudar a los clientes y prestarles atención); empatía (cuidado y atención individualizada de los clientes); y seguridad (seguridad y confianza que inspiran los empleados a los clientes).

La dimensiones de calidad relativas a elementos tangibles se adaptan, obviamente, al tipo de organización que se trate. En hoteles se miden tres dimensiones: habitaciones (limpieza, comodidad, amplitud, decoración, temperatura e iluminación); recepción (limpieza, decoración, iluminación y aglomeraciones); y baños (limpieza, equipamiento, cuidado de los complementos y condiciones). Con respecto a los restaurantes, se miden cuatro dimensiones: comedor (limpieza, aglomeración, decoración, climatización e iluminación); cocina (limpieza y tecnología de conservación); aseos (limpieza, conservación y complementos); y comida (variedad de las cartas, calidad de la comida y presentación de los platos).

4. APLICACIÓN DE LAS ESCALAS. En el caso de los clientes, se les pregunta acerca de sus deseos, percepciones y satisfacción. En primer lugar, se les presenta el listado de atributos (ítems), y se les pide que contesten teniendo en mente en qué grado les gustaría que los establecimientos de la misma categoría que estaban utilizando cuidaran cada aspecto en cuestión (deseos). Se trata, en definitiva, de conocer cuáles son las prioridades de los clientes. Posteriormente, se les pide que valoren el establecimiento que están utilizando a través de esos mismos atributos (percepciones). En los dos casos, se presenta cada atributo formulando una afirmación (v.g., "la limpieza de los aseos es excelente"). Los sujetos contestan usando una escala tipo Likert con siete anclajes de respuesta, desde (1) "completamente en desacuerdo" hasta (7) "completamente de acuerdo", con un punto medio (4) "ni de acuerdo ni en desacuerdo". La satisfacción se mide utilizando ítems que reflejan la reacción emocional de los clientes (v.g., en el futuro me sentiría bien viniendo a este hotel). A los empleados y los gerentes se les pide también que valoren la calidad de los establecimientos donde trabajan (percepciones), utilizando la misma escala de medida descrita y teniendo en cuenta los mismos atributos de calidad.

5. INDICADORES EN LA ELABORACIÓN DEL INFORME. El seguimiento de la metodología que se describe, permite la consecución de multitud de indicadores acerca de la calidad de servicio. Algunos de los más relevantes son los siguientes:

6.- PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Un elemento opcional de la metodología, que está contemplado en ella, es la utilización de los resultados para iniciar un proceso en cascada de retroalimentación de datos, relevantes para cada unidad de la organización, con el fin de que en equipos de trabajo se analicen los principales resultados obtenidos, se desarrollen visiones compartidas de la situación y se formulen estrategias de mejora de la calidad de servicio. Estas actuaciones contribuyen a crear una cultura de la calidad que facilita la consecución de niveles óptimos de satisfacción de los clientes.

Así pues, la metodología contempla un módulo de consultoría que permite el adecuado desarrollo de este tipo de actuaciones. Los directores de las diferentes unidades de las organizaciones implicadas en el proceso reciben formación y entrenamiento en los principales elementos del modelo, la interpretación de los resultados relevantes para su unidad y en la preparación, conducción y desarrollo de una o varias sesiones de trabajo con su equipo en las que analizan el modelo de calidad, los resultados obtenidos, especialmente los indicadores más significativos, y posteriormente desarrollan propuestas de mejora que pudieran conducir a fortalecer los puntos más positivos y mejorar los que muestran debilidades significativas. Durante este proceso es importante estimular en los empleados la capacidad de percibir la calidad de servicio desde el punto de vista de los diferentes grupos o segmentos de clientes a los que sirve la organización. Por otra parte, se pretende estimular la capacidad y el interés de los empleados por "sorprender" positivamente a los clientes y estar atentos a sus demandas, en linea con la política, el estilo y la cultura de la organización que en principio debe ser una de las bases de su ventaja competitiva.

Con la intención de mostrar la validez y la utilidad diagnósticas de la metodología descrita, utilizaremos un breve resumen de los resultados extraídos del análisis de una de las empresas colaboradoras en el desarrollo de dicha metodología. Se trata de un hotel de la Comunidad Valenciana que, respetando el anonimato, vamos a denominar HOTEL X. El nivel de análisis es "micro", por lo que nos vamos a centrar sólo en la empresa focal.

Un primer aspecto a valorar tiene que ver con la comparación entre los deseos de los clientes y sus percepciones. En la tabla 1 se observan las medias observadas en cada dimensión. Asimismo, en la figura 2 se aprecia de manera gráfica dicha comparación.

En el HOTEL X se aprecia que en las dimensiones de habitaciones, baños y empatía no se satisfacen los deseos de los clientes. La consideración de las discrepancias amplifica el valor diagnóstico del método. Si sólo se hubieran medido sus percepciones o sus deseos, se sería menos selectivo a la hora de decidir dónde se invierten los recursos. Por ejemplo, si sólo se hubiera medido los deseos, la capacidad de respuesta y la seguridad hubieran sido dimensiones prioritarias (medias=6.88 y 6.87, respectivamente), mientras que ahora sabemos que el nivel de calidad ofrecido es suficiente para los clientes. Asimismo, si sólo hubiésemos medido las percepciones, sobrevaloraríamos la calidad ofrecida, sin diagnosticar que en tres casos (baños, habitaciones y empatía), y a pesar de la aparente alta calidad percibida, no se llega a satisfacer los deseos de los clientes.

Con respecto a las discrepancias entre los clientes y los miembros de la organización, se aprecian diferencias importantes. Por un lado, tomando como criterio de realismo las opiniones de los clientes, se observa que el personal de la organización infravalora el servicio prestado tanto en dimensiones suficientemente cuidadas desde la perspectiva de los clientes (fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y recepción) como en otras que no lo están (habitaciones y baños). Por otro lado, el gerente sobrevalora la empatía en la prestación del servicio, en comparación con la empatía que perciben los clientes. Con la aplicación de esta metodología estas discrepancias pueden conocerse y corregirse.

En conclusión, el método de medida y control de la calidad de servicio analizado es relativamente fácil de aplicar y puede ser utilizado para diagnosticar la calidad que se ofrece en establecimientos turísticos y decidir líneas de actuación. Además, este método permite la valoración, intervención y control a lo largo del tiempo. La profundidad del análisis y de la intervención va a depender de la disponibilidad de recursos por parte de la organización y de la gravedad de los problemas detectados. El diagnóstico y la intervención realizados en un establecimiento comercial de servicios puede complementarse con otras acciones como la gestión de quejas (Marzo, 1999).

Se ha centrado el análisis en establecimientos comerciales, donde la realización de inversiones ha de tener su correspondencia en un aumento de beneficios. La metodología que se deriva del triángulo de la calidad de servicio es selectiva. No se insiste en la mejora de todos los aspectos del servicio, sino sólo en aquéllos que no están suficientemente cuidados. Un diagnóstico selectivo es especialmente relevante si se tiene en cuenta que las grandes inversiones en mejora de la calidad empiezan a ser frustrantes para los gerentes (Anderson, Fornell y Lehmann, 1994).

1 Los profesionales e investigadores interesados en el uso de esta metodología en organizaciones de servicios pueden contactar con el primer autor del artículo.

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Material adicional / Suplementary material

Figura 1. El triángulo de la calidad de servicio

Tabla 1 y Figura 2. Medias asociadas a los distintos informantes en la valoración de la calidad de servicio.